Warum Baurechts-Kanzleien agil werden müssen

Wissen allein genügt nicht, man braucht einen Zugang zu ihm. Bei schwer zugänglichem Wissen sogar die Leiter, um es zu erreichen (hier in der Bibliothek der Kanzlei am Standort Hannover). Nicht das Wissen im Regal entscheidet, sondern die Fähigkeit, es nutzbar zu machen. Das RAgile Manifest als Werkzeug für eine Profession, die lernen musste, dass Souveränität Teamarbeit verlangt.

Baurecht ist Teamarbeit – oder es scheitert. Warum wir 2004 anders anfingen, was das mit Souveränität zu tun hat und wie daraus das RAgile Manifest entstand.

Das Problem mit dem Einzelkämpfer

Jeder Anwalt ist, bezogen auf die von ihm selbst zu erbringende Arbeitsleistung, begrenzt. Das ist keine neue Erkenntnis, aber eine, die im Baurecht besonders schmerzhaft wird. Ein durchschnittliches Bauprojekt bindet heute mehr Rechtsgebiete, mehr Schnittstellen und mehr Beteiligte als noch vor zwanzig Jahren. Die klassische Anwaltsstruktur – ein Partner, ein Mandat, ein Dezernat – stößt hier an ihre Grenzen. Nicht weil die Kompetenz fehlt, sondern weil die Zeit fehlt. Und weil komplexe Mandate nicht von einer Person allein zu bewältigen sind, jedenfalls nicht nachhaltig.
Als wir 2004 Koenen Bauanwälte gründeten, stand diese Erkenntnis am Anfang. Baurecht verlangt Spezialisierung – öffentliches Baurecht, Architektenrecht, Werkvertragsrecht, Vergaberecht, Immobilienrecht. Aber es verlangt zugleich Integration. Kein Mandat lässt sich sauber in eines dieser Fächer einordnen. Wer allein arbeitet, arbeitet entweder oberflächlich oder ineffizient. Teamarbeit war für uns also keine Frage der Kanzleiphilosophie, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Notwendigkeit.
Doch Teamarbeit in Anwaltskanzleien ist nicht selbstverständlich. Die Strukturen sind auf Individualleistung ausgelegt. Rankings nach Umsatzzahlen, partnerdominierte Hierarchien, Mandatshoheit – all das steht der Zusammenarbeit im Weg. Hinzu kommt: Anwälte sind es gewohnt, fertige Lösungen zu präsentieren. Nicht Prototypen. Nicht vorläufige Arbeitsergebnisse. Sondern Gutachten, Schriftsätze, Verträge – durchdacht, geprüft, unterschriftsreif. Diese Haltung erschwert agiles Arbeiten, das auf frühe Rückkopplung, iterative Prozesse und Transparenz setzt.

Der Umweg über die Software-Entwicklung

Dass wir uns mit agilen Methoden beschäftigten, war kein Zufall. Das Agile Manifest von 2001 hatte in der Software-Entwicklung eine stille Revolution ausgelöst. Nicht durch neue Tools, sondern durch ein neues Mindset: Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Software statt umfassender Dokumentation. Zusammenarbeit mit dem Kunden statt Vertragsverhandlung. Reagieren auf Veränderung statt Befolgen eines Plans.
Diese Prinzipien klangen verlockend – aber sie stammten aus einer Welt, die sich grundlegend von unserer unterschied. Software-Entwickler arbeiten in Sprints, liefern Prototypen, testen, verwerfen, verbessern. Juristen arbeiten mit verbindlichen Fristen, müssen Rechtsklarheit schaffen, können nicht „iterieren“, wenn ein Schriftsatz eingereicht ist. Die direkte Übertragung war unmöglich.
Dennoch erkannten wir Parallelen. Auch wir arbeiteten in einer Welt, in der sich Sachverhalte während des Mandats veränderten. Auch wir brauchten Rückkopplung mit Mandanten, um nicht an deren Zielen vorbeizuarbeiten. Auch wir profitierten von Transparenz innerhalb des Teams, um Fehler früh zu erkennen. Die Frage war: Wie lässt sich agiles Denken in die juristische Arbeit übersetzen, ohne das anwaltliche Selbstverständnis zu beschädigen?

Die Spannung: Transparenz als Fluch

Agilität verlangt Transparenz. Das ist ihr größter Vorteil – und ihr größtes Problem. In einem internen Memo von 2019 schrieb ich an die Kollegen: „Der Fluch der Agilität – Transparenz und ihre Folgen.“ Denn Transparenz macht sichtbar, was viele lieber verborgen halten: unterschiedliche Auslastung, unterschiedliche Produktivität, unterschiedliche Qualität. In klassischen Kanzleien sind Erlöszahlen Geschäftsgeheimnisse. Wer wie viel erwirtschaftet, bleibt unter Verschluss. Das schützt die Schwächeren – aber es verhindert auch Teamarbeit.
Wir entschieden uns für den anderen Weg. Seit 2019 veröffentlichen wir kanzleiintern wöchentlich die Erlöszahlen der Dezernate, der Teams, der einzelnen Anwälte. Nicht als Ranking, sondern als Grundlage für gemeinsames Lernen. Die Reaktionen waren gemischt. Manche empfanden es als Befreiung – endlich war nachvollziehbar, wo die Kanzlei stand. Andere empfanden es als Kontrolle, als Druck, als Verletzung anwaltlicher Autonomie.
Die Wahrheit liegt dazwischen. Transparenz ist kein Selbstzweck, sondern eine Voraussetzung. Wer im Team arbeitet, muss wissen, wo die anderen stehen. Wer Mandate gemeinsam bearbeitet, muss nachvollziehen können, welche Leistungen erbracht wurden. Wer wirtschaftlich denken soll, muss die wirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen. Doch Transparenz muss gewollt sein – und sie muss durch ein starkes System getragen werden. Schwache Systeme, so der Kanzleiberater Benno Heussen, werden von großartigen Persönlichkeiten zerquetscht. Starke Systeme fördern deren Leistungsbereitschaft.

Das RAgile Manifest: Keine Kopie, sondern eine Übersetzung

2019 veröffentlichten wir das RAgile Manifest. Es war kein Manifest im emphatischen Sinne, sondern die Zusammenfassung dessen, was wir in fünfzehn Jahren gelernt hatten. Das „R“ steht für Rechtsanwalt, „Agil“ für die Prinzipien, an denen wir uns orientierten. Wir hatten das ursprüngliche Agile Manifest nicht kopiert, sondern übersetzt – unter juristischem Blickwinkel, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass anwaltliche Arbeit anderen Gesetzmäßigkeiten folgt als Software-Entwicklung.

Das RAgile Manifest umfasst vier Werte und zwölf Prinzipien.

Der erste Wert – Qualität, Unabhängigkeit, Gewissenhaftigkeit, Verschwiegenheit – steht bewusst an erster Stelle. Agilität darf das anwaltliche Selbstverständnis nicht ersetzen, sondern muss es erweitern.
Der zweite Wert ist Vertrauen. Ohne Vertrauen funktioniert weder Mandatsbeziehung noch Teamarbeit.
Der dritte Wert ist Agilität selbst – verstanden als Mindset, das auf kontinuierlicher Optimierung, Mandantenorientierung und Mitarbeiterwertschätzung beruht.
Der vierte Wert, Vielfalt und Diversität, war im ursprünglichen Manifest nicht enthalten. Er reflektiert unsere Überzeugung, dass unterschiedliche Perspektiven bessere Ergebnisse liefern.

Die zwölf Prinzipien operationalisieren diese Werte für den Kanzleialltag. Sie reichen von der Forderung, Arbeitsergebnisse so früh wie möglich zur Verfügung zu stellen, über den Aufbau bundesweiter Spezialistennetzwerke bis zur systematischen Reflexion im Team. Das Prinzip der Transparenz –

Prinzip 8 – markiert den Kern: „Mit der Orientierung an agilen Denkweisen, Methoden und Instrumenten sind Offenheit und Transparenz verbunden – Prinzipien, die den Umgang untereinander wie auch den Umgang mit unseren Mandanten maßgeblich prägen.“

Was funktioniert – und was nicht

Nicht alles, was im Agilen Manifest steht, lässt sich eins zu eins umsetzen. Daily Stand-ups, wie sie in Scrum üblich sind, haben wir verworfen. Der Zeitaufwand stand in keinem Verhältnis zum Nutzen. Stattdessen arbeiten wir mit regelmäßigen Jour Fixes, in denen Teams ihren Status abgleichen. Kanban-Boards nutzen wir selektiv – für Projekte, bei denen visuelle Übersicht hilft, nicht flächendeckend. Die zentrale Arbeitsplattform, auf der alle Mandate, Dokumente und Fristen gebündelt sind, hat sich bewährt. Sie schafft die Transparenz, die agiles Arbeiten erst ermöglicht.
Die größte Herausforderung bleibt die Haltung. Agilität ist kein Tool, sondern ein Mindset. Es verlangt die Bereitschaft, Unsicherheit zuzugeben, vorläufige Ergebnisse zu teilen, Feedback anzunehmen. Das kollidiert mit dem anwaltlichen Selbstbild, das auf Expertise, Autorität und fertigen Lösungen beruht. Wer agil arbeiten will, muss dieses Selbstbild nicht aufgeben – aber erweitern. Der Anwalt wird vom Einzelkämpfer zum Teamplayer, vom Gutachter zum Prozessbegleiter, vom Lösungslieferanten zum Mitgestalter.
Die österreichische Anwältin Katharina Bisset hat 2022 mit „Agile Lawyer“ das erste Buch vorgelegt, das agile Methoden systematisch auf die Mandatsbeziehung überträgt. Sie beschreibt, wie Scrum und Kanban in Kanzleien und Rechtsabteilungen implementiert werden können und wie ein „Agile Legal Services Agreement“ aussehen muss. Ihre Arbeit bestätigt: Agilität in der Anwaltschaft ist kein deutscher Sonderweg, sondern eine internationale Entwicklung. Doch die Literatur ist dünn, die Praxis noch dünner.

Von der Kanzlei zur Plattform: Sovereign als nächster Schritt

Das RAgile Manifest war und ist eine interne Leitlinie. Es beschreibt, wie wir arbeiten – als Kanzlei, als Team, als Dienstleister. Doch es bleibt angebotsorientiert. Es stellt die Frage: Was tun wir? Nicht: Was erreicht der Mandant?
Diese Perspektive haben wir mit Sovereign verschoben. Sovereign ist keine Kanzlei, sondern eine Plattform. Sie fragt nicht: Wie organisieren wir unsere Arbeit? Sondern: Wie wird der Mandant souverän? Das Logo der Kanzlei Koenen Bauanwälte zeigt einen runden Tisch mit zwölf Stühlen, vier davon farblich ausgefüllt – ein Symbol für die vier Werte und zwölf Prinzipien des RAgilen Manifests. Es ist ein Bild nach innen, auf die eigene Identität gerichtet.
Sovereign richtet den Blick nach außen. Es geht nicht um unsere Methoden, sondern um die Souveränität des Mandanten. Souveränität im Sinne von Handlungsfähigkeit, Entscheidungskompetenz, Unabhängigkeit. Bauherren brauchen sie, um Projekte erfolgreich zu realisieren. Planer brauchen sie, um sich gegen ungerechtfertigte Forderungen zu wehren. Verwaltungen brauchen sie, um rechtssicher zu genehmigen. Souveränität ist der Mehrwert, den wir schaffen – nicht die Dienstleistung, die wir erbringen.
Das RAgile Manifest beschreibt den Weg. Sovereign beschreibt das Ziel. Beide gehören zusammen, aber sie richten sich an unterschiedliche Adressaten. Das Manifest ist für uns – und für Kanzleien, die ähnliche Wege gehen wollen. Sovereign ist für Mandanten – und für alle, die Recht nicht als Hindernis, sondern als Werkzeug verstehen wollen.

Keine Pionierleistung, sondern Notwendigkeit

Es ist verlockend, das RAgile Manifest als Innovation zu beschreiben. Als Pionierleistung einer Baurechts-Boutique, die als erste die agilen Prinzipien systematisch in die juristische Arbeit übersetzt hat. Das stimmt sogar – soweit wir sehen, gibt es kein vergleichbares, öffentlich verfügbares Manifest einer Kanzlei. Doch diese Lesart verkennt den Kern.
Wir haben nicht aus Innovationsfreude agil gearbeitet, sondern aus Notwendigkeit. Baurecht ist zu komplex, um es allein zu bearbeiten. Die Mandanten sind zurecht anspruchsvoll, um sie mit Standardlösungen abzuspeisen. Die Märkte sind zu dynamisch, um starre Strukturen zu fahren. Agilität war für uns keine Vision, sondern eine Antwort auf die Herausforderungen eines veränderten Marktes.
Das RAgile Manifest ist deshalb kein Lehrbuch, sondern ein Erfahrungsbericht. Es dokumentiert, was funktioniert hat – und was wir gelernt haben. Es ist ein Angebot an andere Kanzleien, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Keine Blaupause, sondern ein Reflexionsinstrument. Keine Anleitung, sondern ein Ausgangspunkt.
Die juristische Fachliteratur hat das bislang kaum rezipiert. Kanzleiberater sprechen über „Legal Operations“ und „Legal Tech“, über Projektmanagement und Effizienzsteigerung. Aber über die kulturelle Transformation, die agiles Arbeiten verlangt, wird wenig geschrieben. Über die Spannung zwischen anwaltlicher Individualität und Teamdisziplin noch weniger. Über die Frage, wie man Transparenz einführt, ohne Misstrauen zu schüren, fast gar nicht.

Ausblick: Was kommt nach dem Manifest?

Das RAgile Manifest ist zwanzig Jahre alt – in Kanzleijahren gerechnet. Die Prinzipien haben sich bewährt, aber sie sind nicht in Stein gemeißelt. Agilität bedeutet auch, sich selbst zu hinterfragen. In regelmäßigen Abständen reflektiert unser Team, wie es effizienter werden kann – das ist Prinzip 12. Diese Reflexion gilt auch für das Manifest selbst.
Die nächste Entwicklungsstufe liegt in der Kundenperspektive. Sovereign ist der Versuch, agile Prinzipien nicht nur intern anzuwenden, sondern nach außen zu tragen. Die Plattform soll Mandanten befähigen, selbst souverän zu entscheiden – durch Wissen, durch Transparenz, durch Werkzeuge. Das verändert die Rolle des Anwalts. Vom Dienstleister zum Enabler. Vom Problemlöser zum Prozessbegleiter. Vom Experten, der Antworten gibt, zum Navigator, der Wege aufzeigt. Ob das gelingt, wird sich zeigen. Agilität ist kein Zustand, sondern ein Prozess. Das RAgile Manifest war ein Zwischenschritt – wichtig, aber nicht abgeschlossen. Die Reise geht weiter.